I – Der Kompetenzkatalog

Die Basis des Kompetenzmanagements bildet der Kompetenzkatalog. Dieser wird häufig auch als Skill-Katalog bezeichnet. Etwas seltener wird auch von Kompetenzmodellen gesprochen. Der Kompetenzkatalog legt ein kontrolliertes Vokabular zur Definition der im Kompetenzmanagement benötigten Profile (z.B. Mitarbeiterkompetenzprofile, Bildungsanforderungsprofile, Stellenanforderungsprofile, etc.) fest. Die einzelnen Vokabeln (Kompetenzen) des Katalogs müssen in ihrer Bedeutung und damit in ihrer Interpretation eindeutig festgelegt sein. Weiter gibt es zwischen den einzelnen Kompetenzen des Kompetenzkatalogs Beziehungen. Der häufigste Fall ist eine hierarchische Anordnung der Kompetenzen in einer Taxonomie. Die daraus entstehende Baumstruktur gliedert die einzelnen Kompetenzen des Katalogs in Kategorien ein (vgl. Abbildung 9).

Die Abbildung zeigt ein Beispiel für einen Kompetenzkatalog mit der typischen taxonomischen Struktur. Da in dieser Arbeit Ontologien (vgl. Kapitel 6) als Repräsentationsform von Kompetenzkatalogen eingesetzt werden, soll zuerst eine Begriffserläuterung erfolgen:

• Konzeptknoten bilden die „Klassen“ des Kompetenzkatalogs. Ein Konzeptknoten kann wieder andere Konzeptknoten oder auch Kompetenzinstanzen beinhalten. Übergeordnete Konzeptknoten subsumieren inhaltlich die unter ihnen stehenden Knoten und Instanzen.
• Kompetenzinstanzen sind die „Blätter“ eines Kompetenzkatalogs. Sie konkretisieren einen Konzeptknoten mit Kompetenzen, die später als Vokabular auswählbar sein werden.
• Das verbindende Element in einem Kompetenzkatalog ist gewöhnlich die „ist-ein-Relation“, die in allen Kombinationen zwischen Konzeptknoten und Kompetenzinstanzen vorkommen kann. Es gibt noch andere mögliche Relationen in Kompetenzkatalogen, wie z.B. „ist-ähnlich“, die jedoch wesentlich seltener in der Praxis angewendet werden.

Abbildung 3: Beispiel eines Kompetenzkatalogs

Die Modellierung eines Kompetenzkatalogs ist eine sehr zeitaufwändige Angelegenheit. Im Folgenden soll auf die dabei auftretenden Probleme bei der Modellierungstiefe und –breite eingegangen werden.

1.7.1 Modellierungstiefe und –breite

Die Frage der Modellierungsbreite sollte gestellt werden, bevor auch nur eine einzige Kompetenz für den Katalog erhoben wurde, denn sie ist die entscheidende Grundsatzfrage für Kompetenzkataloge. Bei der Frage der Modellierungsbreite kann man zwei verschiedene Perspektiven unterscheiden:

• Übergreifender Ansatz: der Kompetenzkatalog wird unternehmensübergreifend und ohne speziellen Bezug zu Berufsgruppen modelliert. In diesem Fall kann man von einem sehr breiten Kompetenzkatalog ausgehen, das heißt die Zahl der Konzeptknoten ist vergleichsweise hoch, die Zahl der Kompetenzinstanzen damit auch.
• Domänenkatalog: nur ein Teilausschnitt der Unternehmensrealität wird modelliert (z.B. nur der Vertrieb oder der Einkauf). Damit verkleinert sich die die Zahl der Konzeptknoten und der Kompetenzinstanzen. Dieser Typus ist wenig verbreitet.

Ein weiteres Problem das bei der Modellierung von Kompetenzkatalogen auftritt ist die Frage nach der richtigen „Modellierungstiefe“ des Katalogs – also wie viele einzelne Kompetenzinstanzen man im Katalog anlegen möchte. Es gibt dabei zwei Argumente, die es zu beachten gilt: modelliert man den Katalog mit einer geringen Tiefe, so ist er sehr leicht zu überschauen und für den Anwender des Kompetenzkatalogs einfach zu überblicken. Gesuchte Kompetenzen werden im Idealfall schnell gefunden. Der Aufwand zur Erstellung von Kompetenzprofilen jeglicher Art hält sich in Grenzen. Jedoch trägt diese Variante auch einiges an Nachteilen: ein Katalog geringer Tiefe bildet selten alle benötigten Kompetenzen ab, so dass der Anwender des Katalogs nicht immer in die Lage versetzt wird, die Mehrzahl seiner Kompetenzen anzulegen. Das Gegenstück bildet ein Katalog mit einer sehr hohen Anzahl angelegter Kompetenzen. Diese Kataloge sind für den Anwender nur schwer durchsuchbar und erfordern einen hohen Zeitbedarf zur Erstellung von Kompetenzprofilen.

Die beiden geschilderten Varianten führen uns zu Überlegungen, wie man am besten anfängt einen Katalog zu modellieren. Hierbei kann man zwischen drei verschiedenen Ansätzen differenzieren [Apke et al. (2004); Fernandez et al. (1997)]:

• Top-Down-Ansatz: Bei diesem Ansatz wird nach einer kanonischen Vorgehensweise versucht den zu modellierenden Bereich zu abstrahieren. Über diesen Abstraktionsprozess gelangt man zu einer Struktur der oberen Konzeptknoten des Katalogs. Nachteil dieses Verfahrens ist, dass zur Erstellung häufig die Hilfe eines Domänenexperten benötigt wird. Zweiter Nachteil ist die starke Abstraktion die vorgenommen wird. Darunter leidet der Bezug zur Unternehmensrealität und der Anwender bekommt Probleme bei der Auswahl der Kompetenzen, da diese nicht mehr exakt passen.
• Bottom-Up-Ansatz: Bei diesem Verfahren wird an der „Basis“ beginnend eine Sammlung von Begriffen vorgenommen, die für den zu modellierenden Bereich typisch erscheinen. Geeignete Verfahren sind z.B. Workshops in denen gemeinschaftlich ein Konsens über die zu erhebenden Kompetenzen erreicht wird. Die Problematik hier liegt in der Vielzahl der möglichen Vorschläge und deren anschließender Konsolidierung im Katalog. Je detaillierter an dieser Stelle Kompetenzen erhoben werden, desto schwieriger wird es im Anschluss eine Aktualität des Katalogs im Zeitverlauf zu gewährleisten. Ein auf diese Art erhobener Katalog erfordert einen hohen Pflegeaufwand.
• Middle-Out-Ansatz: wie sich aus dem Namen erkennen lässt, ist dieser Ansatz eine Mischung aus den beiden vorausgegangenen Ansätzen. Es wird beginnend auf einem mittleren Abstraktionsniveau. Ausgehend von diesem wird nach „unten“ verfeinert und nach „oben“ abstrahiert.

1.7.2 Profiltypen im Kompetenzkatalog

Bereits an einigen Stellen dieser Arbeit wurde der Begriff verschiedener Profiltypen wie z.B. Stellenanforderungsprofil, Mitarbeiterkompetenzprofil oder Diferenzkompetenzprofil verwendet. An dieser Stelle sollen diese Begriffe nun exakter beschrieben werden. Grundsätzlich bestehen die Profile alle aus einer Menge einzelner Kompetenzen, die mit einer Gewichtung versehen sein können.

• Stellenanforderungsprofil: dieses Profil umfasst die Kompetenzen, die für die optimale Erfüllung des Aufgabenbereichs einer Stelle benötigt werden. Es bildet das Soll-Profil einer Stelle. Die einzelnen Kompetenzen des Profils können gewichtet werden.
• Mitarbeiterkompetenzprofil: in diesem Profil werden die Kompetenzen des Mitarbeiters erfasst. Es kann durch Selbstbeurteilung oder durch Fremdbeurteilung entstehen oder aus einer Mischung aus beiden Beurteilungsverfahren. Die einzelnen Kompetenzen des Profils können gewichtet werden.
• Differenzkompetenzprofil: dieses Profil entsteht aus einem Vergleich eines Stellenanforderungsprofils mit einem Mitarbeiterkompetenzprofil. Es enthält diejenigen Kompetenzen die zur Erreichung des Stellenanforderungsprofils fehlen. Weiter enthält ein Differenzkompetenzprofil eine Information zu jeder Kompetenz, wie viele Entwicklungsstufen fehlen um das geforderte Stellenanforderungsprofil zu erfüllen.
• Schulungsanforderungskompetenzprofil: dieser Profiltyp spezifiziert welche Eingangsvoraussetzungen erfüllt sein müssen, um an einer Weiterbildungsmaßnahme teilnehmen zu können.
• Schulungskompetenzprofil: wenn ein Mitarbeiter eine Schulung erfolgreich absolviert hat, gibt dieser Profiltyp an, welche Kompetenz mit welcher Gewichtung erworben wurde.

1.7.3 Verschiedenen Betrachtungsperspektiven von Kompetenzkatalogen

Je nach Ausrichtung des Kompetenzmanagements in Unternehmen kann dies zu ganz unterschiedlichen Arten von Kompetenzkatalogen führen. Die nachfolgenden Abschnitte erläutern die jeweiligen Arten und deren Vor- und Nachteile.

1.7.3.1 Kompetenzkatalog aus Sicht des Kernkompetenz-Ansatzes

Betreibt ein Unternehmen Kompetenzmanagement aus der Sicht eines Kernkompetenzmanagement, also aus ressourcenbasierte Sicht, so führt dies zum ersten Kompetenzkatalogtyp. Unternehmen versuchen dabei in bestimmten Kompetenzbereichen eine Einzigartigkeit herbeizuführen, die dann wertschöpfend eingesetzt werden soll.

Aus dieser Perspektive heraus erklärt sich auf der Begriff der Kernkompetenz. Wir sprechen von Kernkompetenz als: „…so etwas wie das kollektive Wissen der Organisation, insbesondere was die Koordination diverser Herstellungstechniken und die Integration unterschiedlicher Technologiebereiche betrifft (…)“ [Prahalad, Hamel (1994)]. Die Menge aller Kernkompetenzen eines Unternehmens repräsentiert demzufolge seine Wettbewerbsfähigkeit.

Die im Kontext des Kernkompetenzansatzes erhobenen Kompetenzen bei der Katalogerstellung haben durchweg einen strategischen Charakter, was sich aus ihrer einzigartigen Bedeutung für das Unternehmen ableitet [Krüger, Homp (1997); Mildenberger (2002)]. Sie sind für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens geeignet und im Normalfall weniger konkret gefasst als Kompetenzen, die für taktische oder operative Zielsetzungen verwendet werden.

Für operative Zielsetzungen sind Kernkompetenz-Kataloge von nachrangigem Interesse, da diese nicht direkt im Arbeitsalltag eingesetzt werden können, z.B. zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern oder zur Expertenidentifikation. Es wird schwer fallen, selbst in großen Organisationen mehr als 10-15 „echte“ Kernkompetenzen zu identifizieren. Nichtsdestotrotz kann dieser Katalogtypus dazu dienen, strategisch wichtige Kompetenzen zu identifizieren.

Als Merkmale dieses Ansatzes halten wir fest:

• Kernkompetenz-Kataloge umfassen nur einige wenige Kompetenzen
• die Kompetenzen haben eine hohe strategische Bedeutung für die Unternehmung
• der Katalog ist insgesamt betrachtet wenig differenziert

1.7.3.2 Kompetenzkatalog aus Sicht des Kompetenzmanagement

Ein Kompetenzkatalog im Kontext des Kompetenzmanagement kann als klassischer Kompetenzkatalog-Ansatz verstanden werden. Ziel ist es, möglichst viele vorhandene und im Arbeitsalltag angewandte Einzelkompetenzen strukturiert abzubilden, um so möglichst ein genaues Abbild der betrieblichen Realität nachzubilden. Der Aufbau dieses Katalogs ist deutlich umfangreicher und feingranularer als der des Kernkompetenz-Ansatzes, da man bestrebt ist möglichst alle vorhandenen und potentiellen Kompetenzen der Mitarbeiter abzubilden.

Kataloge dieses Typus werden durch die Unternehmensgröße beeinflusst. Die Komplexität eines solchen Katalogs steigt mit der internationalen Ausrichtung der Unternehmung. In diesem Fall liegen Kompetenzen mehrsprachig vor. Weiter müssen für die Bildungsangebotsseite in diesem Katalogtypus unterschiedliche Bildungssysteme und Sprachen integriert werden.

Die skizzierte Problematik zeigt aber auch die Gefahr, die damit in Zusammenhang steht: je differenzierter das Unternehmen, desto umfangreicher kann ein Katalog ausfallen. Damit verbunden ist ebenso die Fragestellung nach einer sinnvollen Evolutionsstrategie dieser Kataloge. Direkte Probleme können in diesem Zusammenhang sowohl auf Anwenderseite als auch auf Gestalterseite entstehen, wie z.B. ein Anwendungshindernis beim Abgleich mit erforderlichen Soll-Kompetenzen oder die Gestaltung von Aktualisierungsprozessen und -verantwortlichkeiten.

Zusammenfassend seien die folgenden Merkmale genannt:

• SM Kataloge zielen auf die Abbildung einer realitätsnahen Kompetenzbasis ab.
• Unternehmensindividuelle Indikatoren beeinflussen die Breite, Tiefe und Granularität des Kataloges.
• Ziel ist immer eine höchstmögliche Differenzierung der Kompetenzfelder.

1.7.3.3 Kompetenzkataloge aus Sicht des integrierten Kompetenzmanagements

Als dritte Perspektive soll auf die Erstellung von Kompetenzkatalogen aus Sicht des integrierten Kompetenzmanagements eingegangen werden. Es ist wichtig, gleich zu Anfang eine klare Abgrenzung zu den beiden erst genannten Formen zu treffen: Aus dem Verständnis des integrierten Kompetenzmanagements heraus stellt diese Katalogform keinen „echten“ Kompetenzkatalog mehr dar, sondern ist vielmehr eine „Mischung“ aus Kernkompetenz- und Kompetenzmanagement-Katalog. Da im integrierten Kompetenzmanagement das Kompetenzverständnis deutlich weiter gefasst ist, weichen auch die Inhalte des „Katalogs“ ab.

Zum einen sind unter Beachtung der organisatorischen Bezüge Einzelkompetenzen zu erfassen, die als relevant angesehen werden. Zum anderen sind ganze Domänen des Unternehmens nachzumodellieren, die in die Struktur einfließen. Darunter fallen unter anderem – jedoch nicht ausschließlich – die im Voraus angesprochenen Kernkompetenzfelder. Die einzelnen Objekte des Katalogs sowie die Strukturen an sich weisen hochgradige Abhängigkeitsbeziehungen untereinander auf. Dies erfordert eine komplexe Modellierung von Sachverhalten und Kompetenzstrukturen inbegriffen des eigentlichen Mitarbeiterbezugs als auch Organisationsbezugs, wie z.B. Konzernstrukturen, Personalführungssysteme, Zeiterfassung, Bildungsangebot usw.

Abbildung 4: Ausschnitt aus einem integrierten Kompetenzkatalog

So kann es sinnvoll sein, den Kernkompetenzkatalog um die Einzelkompetenzen aus dem klassischen Kompetenzmanagementkatalog mit Inhalten zu erweitern.

Im Vergleich zu den anderen beiden geschilderten Katalogansätzen halten wir fest:

• Im Katalog des integrierten Kompetenzmanagements werden Kernkompetenzen, Kompetenzen des klassischen Kompetenzmanagements, sowie weitere zusätzliche Informationen konsolidiert
• aufgrund der komplexen Beziehungen im Katalog wird eine ausdrucksstarke Repräsentationsform benötigt
• die Möglichkeit zur Inferenz, also der Erlangung neuer Informationen aus bestehenden Sachverhalten, ist mit dieser Katalogform möglich