E – Verzerrungen in der Beurteilung

Die Verwendung von Urteilen, die über Rating-Skalen gewonnen wurden, ist zuweilen durch systematische Urteilsfehler behaftet. Die Urteilsfehler lassen sich in die Kategorien:

• Beurteilungstäuschungen,
• Beurteilungsverschiebungen und
• strategisches Beurteilen

untergliedern [vgl. dazu Dulisch (2004)]. Die prominentesten Urteilsfehler, die auf die Anwendungsdomäne dieser Arbeit zutreffen, sollen hier kurz erläutert werden:

Beurteilungstäuschungen

Diese Gruppe von Fehlbeurteilungen ist auf das Phänomen der interpersonellen Wahrnehmung zurückzuführen. Umgangssprachlich sieht der Urteiler die Welt „mit seinen eigenen Augen“. Häufige Urteilsfehler in diesem Bereich sind:

• Milde-Härtefehler (Leniency-Severity-Fehler): nach Saal und Landy [Saal, Landy (1977)] tritt dieser Urteilsfehler besonders bei Personenbeurteilungen auf. Dadurch wird er auch für das Kompetenzmanagement interessant. Er besagt, das bei zu beurteilenden Personen systematisch zu schlecht oder zu gut beurteilt wird. Saal und Landy bemerken, dass eine Vermeidung dieses Fehlers schon allein durch den Hinweis auf diesen Sachverhalt bereits ausgemerzt werden kann. Hilfreich an dieser Stelle ist ebenfalls ein Hinweis über die Wertigkeit der einzustufenden Merkmale [Bernardin, Walter (1977)].
• Zentrale Tendenz (Tendenz zur Mitte): Bei diesem Fehler steht die Neigung des Urteilers im Vordergrund extreme Bewertungen an den Rändern der Skala zu vermeiden [Korman (1971)]. Dementsprechend erhält man ein Bewertungsbild, das sich auf den mittleren Bereich der Skala konzentriert. Der Effekt tritt insbesondere dann auf, wenn die zu beurteilenden Objekte dem Urteiler nicht oder nur wenig bekannt sind.
• Rater-Ratee-Interaktion: Hierbei handelt es sich um Urteilsverzerrungen, die entstehen können, weil Abhängigkeiten aus der Position des Urteilers auf der zu beurteilenden Dimension bestehen. Es wird dabei zwischen zwei Fehlertypen unterschieden: dem Ähnlichkeitsfehler, bei dem der Urteiler eine Bewertung nahe seiner eigenen Merkmalsausprägung abgibt und dem Kontrastfehler, bei der der Urteiler seine Bewertung diametral zu seiner eigenen Merkmalsausprägung abgibt [vgl. dazu auch Sherif, Hovland (1961); Upshaw (1962)].
• Mehrere Urteiler: ein in der Praxis häufig anzutreffender Tatbestand ist der Einsatz mehrerer Urteiler für ein Urteilsobjekt. Speziell im Bereich des Personalmanagements sind „Parallelbeurteilungen“ – also die geschätzte zweite Meinung eines Kollegen – eine verbreitete Maßnahme. Die Grundidee dieses Ansatzes liegt darin, das durchschnittliche Urteile reliabler und valider sind als Einzelurteile [Horowitz et al. (1979); Strahan (1980)]. Oft wird bei diesem Ansatz jedoch vergessen, das die Zusammenfassung mehrerer Urteile zu einem Gesamturteil eine hinreichende Übereinstimmung der individuellen Urteile voraussetzt. Um bei stark voneinander abweichenden Einzelurteilen (hohe Streuung und hohe Abweichung von den Mittelwerten) trotzdem eine Zusammenführung zu erreichen, müssen bestimmte Transformationen auf den Urteilen durchgeführt werden (vgl. dazu auch [Bortz, Döring (1995)]).
• Kontrast-Effekt: Kompetenzen, die in einer Unternehmung weit verbreitet sind – und damit kein Alleinstellungsmerkmal besitzen, werde oftmals schlechter beurteilt. Dies liegt daran, das in der Wahrnehmung des Urteilers selbstverständliche Kompetenzen einen geringeren Wert besitzen also solche, die nur bei wenigen Mitarbeitern vorhanden sind [North, Reinhardt (2005)].
• Zeit-Effekt: Ereignisse, die nur eine kurze Spanne in der Vergangenheit liegen sind dem Urteiler präsenter als solche, die eine längere Spanne in der Vergangenheit liegen. Der Effekt der beim Urteilen eintritt ist der, das die aktuelleren Ereignisse das Urteil stärker beeinflussen [North, Reinhardt (2005)].

Beurteilungsverzerrungen

In dieser Gruppe treten Fehlurteile deshalb auf, weil der Urteiler (teilweise bewusst) verschiedene Urteilsmaßstäbe verwendet. Folgende Verzerrungen lassen sich beobachten [vgl. dazu North, Reinhardt (2005)]:

• Hierarchie-Effekt: Die Auffassung, das ein Mitarbeiter einer Führungskraft nicht besser beurteilt werden kann als die Führungskraft selbst, prägt diese Urteilsverzerrung. Ergänzt wird dieser Urteilsfehler von der Einschätzung, das Mitarbeiter mit Führungsaufgaben besser beurteilt werden als solche ohne Führungsaufgaben. Zudem gibt es noch einen Bonus, je höher der Beurteilte in der Hierarchie angesiedelt ist. Dabei gilt der Zusammenhang: je höher die Position, desto besser das Urteil.
• Kumpel-Effekt: Je intensiver die Beziehung zwischen Urteilendem und Beurteiltem, desto besser fällt das Urteil aus. Dieser Effekt tritt fast automatisch bei Konstellationen auf, in denen eine sehr enge fachliche Zusammenarbeit Möglichkeiten eröffnet, die gegenseitige Einschätzung zu optimieren indem man Leistungserwartungen aufeinander abstimmt.
• Unternehmenszugehörigkeits-Effekt: Die Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen hat direkte Auswirkungen auf das Urteil. So wird häufig unterstellt, das ein Mitarbeiter mit nur kurzer Zugehörigkeitsdauer nicht die gleichen Erfahrungen aufbringen kann, wie ein langjähriger Mitarbeiter und diese werden schlechter beurteilt.
• Förderer-Effekt: Dieser Fehler ist in seinem Charakter dem „Tendenz zur Mitte-Effekt“ in seinen Ergebnissen ähnlich – hat jedoch andere Gründe. Die zur Verfügung stehende Urteilsskala wird im positiven Bereich nicht vollständig ausgenutzt, um noch etwas „Luft“ für eine spätere Entwicklung des Beurteilten zu lassen.

Strategische Beurteilungen

Verspricht sich der Urteiler in seiner Rolle taktische oder unternehmenspolitische Vorteile durch sein Urteil kann dieses ebenfalls zu einer Verzerrung bei seinem Urteil führen. Die folgenden Fehlbeurteilungen sind hierbei aufzuführen:

• Ablehnungs-Effekt: wird der Sinn des Kompetenzmanagements durch den Urteiler grundsätzlich in Frage gestellt, so fallen die Urteile so aus, das sie dem Urteiler zu Vorteil sind. So werden z.B. Mitarbeiter tendenziell schlechter beurteilt um eine Abwanderung in andere Abteilungen zu unterbinden. Kommen finanzielle Anreize für den Urteiler ins Spiel, so fallen die Urteile meist besser aus [North, Reinhardt (2005)].
• Automatik-Effekt: wird das Kompetenzmanagement und damit die Kompetenzprofile zu Zwecken der Beförderung genutzt, so stellt der Urteiler weniger die Frage, wer wirklich kompetent ist, als vielmehr die Frage wer gerade eine gute Beurteilung für eine Beförderung benötigt. North und Reinhardt sehen diesen Effekt vor allem öffentlichen Dienst stark verbreitet [North, Reinhardt (2005)].

Selbsteinschätzung oder Fremdbeurteilung?

Nach der Auflistung der verschiedenen Situationen in denen Fehlurteile auftreten können, stellt sich die Frage, wie man solche Fehlurteile vermeiden bzw. korrigieren kann. Die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters ist dabei ein erstes mögliches Instrument. Gemeint ist damit die Einschätzung der Kompetenzen des Mitarbeiters durch diesen selbst anhand eines fest vorgegebenen Kompetenzkatalogs. Gravierender Nachteil kann das durch diese Selbsteinschätzung sehr subjektive Bild sein, das vom Mitarbeiter entsteht. Um dem entgegenzuwirken versucht man durch mehrere subjektive Urteile mehrerer Urteiler über die gleiche Person eine Objektivierung zu erreichen [North, Reinhardt (2005)]. Wie genau die Fremdeinschätzung letztlich durchgeführt wird, kann sehr variabel gestaltet werden. Denkbar sind z.B. Parallelbewertungen, Gruppenfeedback oder vielleicht das bekannteste Werkzeug: das Mitarbeitergespräch. Wichtig ist vor allem die Etablierung einer Kontrollfunktion für Änderungen und Neueingaben des Mitarbeiters. Bevor die Änderungen nicht durch die Kontrollinstanz validiert wurden, gehen diese nicht in das Kompetenzprofil des Mitarbeiters ein. Im Normalfall ist die Kontrollinstanz ein direkter Vorgesetzter des Mitarbeiters, der sich über die Selbsteinschätzung Kompetenzen zugeordnet hat. Durch die enge Führungsbeziehung ist gewährleistet, das die Kontrollinstanz auch wirklich beurteilen kann ob die eingeschätzte Kompetenz in der angegebenen Ausprägung vorliegt oder nicht. Die Kontrollinstanz hat ein Vetorecht sowie ein Korrekturrecht bei den durch den Mitarbeiter eingeschätzten Kompetenzen.